年的发展，宜家已经成长为全球最具影响力的家居用品领导品牌，也是全球规模最大的集供应链管理、生产制造、批发零售为一体的家居行业龙头。产品端宜家致力于提供品类丰富、高性价比、可持续发展的家居用品，品类涵盖家具、日用品、办公用品、儿童用品等近万种，满足不同消费者一站式家居场景消费需求；渠道端门店遍布全球，据官网数据，截至

　　1）1943-1962 年：公司起家于销售小型居家物件，后切入家具市场，以去中介化的销售思路专注销售高性价比家具产品。“宜家模式”在瑞典受到全行业打压，宜家却在恶意竞争中逆势成长，陆续开拓门店布局、开启产品自主设计，打磨供应体系，逐步确立商业模式。

　　2）1963-1997 年：开启全球化扩张，先后开拓北欧、德国、法国、美国、加拿大乃至东欧国家市场。在此阶段宜家确立了一套基于基金会控制、品牌所有权与运营权分离的独特商业架构，以保证宜家理念的延续和传承。

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　　3）1998-2015 年：进军新兴市场，1998 年中国大陆第一家宜家商场在上海开业，并陆续进入俄罗斯、乌克兰、日本等国家市场，进一步完善全球化布局。公司 2015 财年财报显示截至2015 财年宜家门店零售额达 353 亿欧元，在全球家具市场市占率达到 5%，位列全球第一。

　　4）2016 年至今：2016 年宜家对商业架构进行变革，英特宜家不仅作为宜家概念及品牌的实际拥有者，还承担起宜家产品开发、供应链管理、生产制造等相关业务。经营体系变革后宜家品牌进一步增长对渠道的控制权，也使渠道职能更为专业化，助力龙头品牌再起航。

　　通过复盘全球家居龙头品牌宜家成长历程，我们认为大店态、全品类、强供应链是推动品牌稳步崛起的关键因素。

　　1）渠道上深耕大店业态：围绕家居重体验属性，通过场景化布局+体验式营销+单向动线设计打造沉浸式购物体验，同时在卖场引入餐饮等高流量场景+日用品等高频消费品类，维系与消费者的强链接，吸引流量并加强转化；

　　2）产品上奉行全品类+设计驱动+高性价比的产品理念：满足消费者一站式家居采购需求，同时坚持设计驱动与低成本原则，产品风格清新、简约时尚，性价比优势突出，化身品牌符号深入人心；

　　3）强大供应链能力构筑公司核心壁垒：超大店态布局及高性价比产品矩阵作为品牌的呈现方式，背后是强大供应链能力作为支撑，宜家将降成本战略贯彻于产业链全流程，设计端产品定价指导产品研发，采购端严选/考核/激励供应商，建立全球化采购优势，物流仓储端开创平板包装+自主提货模式降低运输与服务成本，综合形成强大供应链能力，护航品牌成长。

　　1）品牌中心化，渠道专业化，向零售大店转型。宜家品牌概念所有权和运营权分离的商业架构反映的是品牌中心化、渠道专业化的战略思路，品牌对渠道具备极强的掌控力（类直营），从而确保了品牌理念得以贯彻执行。在中国家居企业从制造品牌走向零售品牌的过程中，同样需要更为专业化的渠道资源作为支撑，未来品牌势能更强、组织运营能力更优、渠道赋能举措更实的家居品牌对渠道的掌控力将更坚实，零售转型之路的确定性也更高。

　　2）全品类整合，多场景导入，解决一站式需求。我们认为，全品类整合的顺利推进依赖于：①品牌逻辑下，传统优势品类上品牌效应外溢，带动新品类成长；②渠道铺货逻辑下，多品类场景化展示及营销，套系化销售占比提升。近年来头部家居品牌扩品逻辑陆续验证，兼具品牌、渠道优势及较强制造能力的家居龙头有望持续占据领先优势。

　　3）做强供应链，优化价值链，赋能运营提效率。在大家居发展趋势下，家居企业供应链能力也将面临更大的挑战。中国家居品牌迈向全品类、全渠道的过程中同样需要强大的供应链体系作为支撑，未来，能够通过不断优化设计、采购、制造、仓储、物流等产业链价值分配，持续为终端渠道销售提供赋能的企业有望优先胜出。建议关注我国具备渠道、产品、供应链管理优势及成长潜力的头部定制及软体企业。

　　宜家成立之初主要经营铅笔、相框等小型家居物件，经过近80年的发展，宜家已经成长为全球最具影响力的家居用品领导品牌，也是全球规模最大的集供应链管理、生产制造、批发零售于一体的家居行业龙头。

　　产品端宜家致力于提供品类丰富、高性价比、可持续发展的家居用品，品类涵盖家具、日用品、办公用品、儿童用品等近万种SKU，满足不同消费者一站式家居场景消费需求；渠道端门店遍布全球，据官网数据，截至22年1月2日宜家在全球63个市场中布局有464家宜家商场。据公司2021财年财报，2021财年英特宜家（宜家品牌所有者）实现营业收入256.15亿欧元，同比增长8.5%；宜家商场实现销售收入419亿欧元，同比增长5.8%。据欧睿统计，2020年宜家品牌在全球家具市场市占率达5.2%，位列第一。

　　1）1943-1962年：公司起家于销售小型居家物件，后切入家具市场，以去中介化的销售思路专注销售高性价比家具产品。“宜家模式”在瑞典受到全行业打压，宜家却在恶意竞争中逆势成长，陆续开拓门店布局、开启产品自主设计，打磨供应体系，逐步确立商业模式。

　　2）1963-1997年：开启全球化扩张，先后开拓北欧、德国、法国、美国、加拿大乃至东欧国家市场，公司坚持超大店态布局，同时因地制宜打开市场。在此阶段宜家确立了一套基于基金会控制、品牌所有权与运营权分离的独特商业架构，以保证宜家理念的延续和传承。

　　3）1998-2015年：进军新兴市场，1998年宜家在上海开设中国大陆第一家商场，并陆续进入俄罗斯、乌克兰、日本等国家市场，进一步完善全球化布局。公司2015财年财报显示，截至2015财年宜家门店零售额达353亿欧元，在全球家具市场市占率达到5%，位列全球第一。

　　4）2016年至今：2016年宜家对商业架构进行变革，英特宜家不仅作为宜家概念及品牌的实际拥有者，还承担起宜家产品开发、供应链管理、生产制造等其他相关业务。上述变革增强了品牌方对渠道方的控制权，也使渠道职能更为专业化。据公司2021财年财报，2021财年宜家商场零售额达419亿欧元，在全球61个市场拥有419家零售大店，全球宜家门店顾客访问数达7.75亿人。

　　阶段一（1943-1962年）：品牌形成期，确立商业模式起家于销售居家日用小物件，低价营销打开品牌名气。

　　宜家的创始人英格瓦·坎普拉德自童年时期就热衷于做生意，极具商业头脑的他在校期间通过销售腰带、手表、钢笔等就曾名噪一时。1943年，17岁的坎普拉德在瑞典正式创立了宜家，宜家成立伊始即定位提供价格低廉、质量优质的高性价比产品，起初主要销售廉价的小型居家物件。为了保证价格优惠，坎普拉德从学校图书馆借阅商业报纸，从中翻找各类进出口广告并联系进口商，尝试从制造商直接进货，以保障产品低价优势。到1946年，宜家凭借“低价营销”已在当地建立起品牌名气，宜家还利用当地乳品公司现成的庞大收奶车网络和渠道建立起了自己的邮购销售网络，业务规模不断扩大。

　　作为两次世界大战的中立国，瑞典一直免于战争干扰，20世纪50年代前后正值瑞典经济繁荣阶段，新建公寓及住宅数量可观，城镇化进程快速推进。坎普拉德敏锐洞察到家居行业巨大的发展机遇，而他居住的莫科恩湖附近有很多小型家具制造商。于是在1947年，宜家正式在产品体系内引入家具品类，产品主要由当地家具生产商负责生产，宜家则负责销售。

　　宜家印刷名为《宜家通讯》的商品目录邮寄给客户，客户只需填好提供的邮购订货单并邮寄给公司，公司即会按订单配送，宜家的家居生意就此起步并不断壮大。到1951年，考虑到家居市场广阔的发展潜力，宜家陆续决定停止销售其余品类，转而专注生产销售高性价比的家居产品。

　　彼时瑞典家居行业存在大量中间商，产品从生产端到零售端需经过中间商加价，坎普拉德切入家居行业后即成为了传统行业规则的破坏者，与其贩售钢笔等小物件的思路一致，宜家以中间商的身份向家具工厂采购商品，然后直接以零售商身份将商品销售给消费者，由此避免了中间商差价，保证产品价格的竞争力。1949年起，宜家开始在《全国农场主周报》的增刊上刊登一些宣传文章，面向大众直接宣传宜家“没有中间商赚差价”的销售逻辑，深受当地消费者喜爱。

　　起初，宜家不得已要面对同行恶意的价格战竞争，双边无休止的价格竞赛导致产品的质量越来越差，顾客投诉增多；随着宜家规模扩大，瑞典全国家具经销商联合会直接对宜家展开制裁，包括禁止宜家参与行业展销会（当时行业展销会是新品发售的重要渠道）、禁止家具生产商向宜家供货（否则联合会经销商将停止从该工厂进货）。愈演愈烈的恶性竞争造成宜家成本暴涨，部分产品甚至无法如约交付，极大损害了宜家在邮购市场的品牌力。

　　然而，保守派的僵化思路无法扼杀优秀商业模式的成长价值，宜家在行业封杀中一次次突围，并在恶意竞争中日渐壮大，逐步确立起延续至今的核心商业模式。具体来看：1）渠道方面，从邮购转型到开店，推动本土渠道布局。

　　价格战导致产品质量下滑，使宜家邮购业务面临危机，坎普拉德意识到邮购业务的核心问题在于无法满足消费者对家居消费的体验需求，消费者通过《商品目录》认识产品，但却无法直接触达产品，从而导致了无良商家对消费者的愚弄。于是宜家诞生了开店的经营理念，通过《商品目录》展示琳琅满目的产品把顾客吸引到展厅，顾客实际体验产品后将会对低价低质的竞品有更为清楚的认知，从而降低了恶意价格战对公司经营的影响。

　　1953年，宜家正式在瑞典阿姆霍特(Almhult)开出第一家家具展销厅，通过展销馆宜家能够立体地向消费者展示其产品的功能、质量及价格，家具展销馆的形式成为了宜家渠道理念的雏形；此后的1958年，宜家在瑞典建立了第一家宜家商场，建筑面积达到6700平方米，成为北欧当时最大的家居卖场，宜家还在商场中专门开出小茶座，为顾客提供甜点及饮料。

　　产品同质化的问题使宜家更易陷入价格战，也使愿意为宜家供货的家具工厂面临更大压力。为了避开来自行业内的各种和麻烦，宜家决定开启自主设计之路，初衷是帮助供应商把产品设计变一变，以避开竞争对手的监视。公司自主设计的产品更具创意性，不仅改善了家具原有功能，而且通过节约原料，价格能做到更低，这一转变奠定了宜家自主设计为核心的经营理念，一直延续至今。同时宜家在产品设计过程中还创意性的推出平板包装，即通过把家具分解成各种模块，提供非常易于购买者运送和搬运的扁平包装，这样的包装形式不仅能够降低家具的包装和运输成本，减少家具因运输过程中磕碰而造成的损失，还能让消费者参与到家具组装的乐趣中，增强体验感，这一创新模式也一直沿用至今。

　　一方面，宜家恪守善待供应商的原则，瑞典全国价格和同业联盟会1957年的调查报告中曾引述，宜家一般10天内为供应商结清款项，现金支付时供应商愿意为其支付3%的折扣，而其他经销商款项结清往往要拖上3-4个月，且同样要求供应商提供返点折扣，宜家对供应商的善待可见一斑。另一方面，面对国内的行业，宜家被迫开拓海外供应体系，起初宜家在丹麦建立了供应链，随后拥有庞大木材资源和家具生产能力的波兰又为宜家雪中送炭，波兰当时尚处于阵营，但原料及人力成本优势突出，据《宜家故事》指出，20世纪50年代，波兰工资水平只相当于瑞典的四分之一左右，同样的商品在波兰生产其价格只有不到瑞典的一半。

　　海外供应链的开拓保障了宜家的产品优势，据《宜家故事》数据，1962年宜家营业额已达6000万克朗，较1954年的300万克朗翻了20倍，直至如今，波兰仍是宜家最重要的木材供应方。

　　1963年，宜家在挪威奥斯陆郊外开办了商场，这也是宜家在瑞典以外开设的第一家商场；1969年，宜家进军丹麦市场并开出新一家门店；1973年，宜家在北欧之外的第一家商场在瑞士苏黎世郊外开业，次年位于德国慕尼黑的商场亦成功开业。在北欧及德国市场的成功为宜家进一步的全球扩张铺平了道路。此后的十余年间，宜家陆续进军澳大利亚、加拿大、奥地利、荷兰、法国、比利时、美国、英国等国家。20世纪90年代苏联解体后，宜家还获得进入东欧国家的机会，分别在捷克、塞尔维、斯洛文尼亚等国家开设卖场。据官网数据，截至1993年，宜家在全球25个国家共开设了114家商场。

　　1）坚持超大店态布局，宜家坚持在各国开设家居大店，聚焦客户服务体验，通过强制动线设计、丰富产品品类及SKU陈列等打造沉浸式购物体验，极大地增加了客户转化率。

　　2）门店远离城市中心，以获取低租金优势，宜家在渠道拓展中总是优选郊区地带，一方面宜家单店面积较大，郊区地带相较城市中心更具租金优势，另一方面宜家品牌效应确立，对周边商业亦具备带动作用，在租金方面享有一定议价权。

　　产品方面，宜家凭借对所在地生活习惯的精准把握，因地制宜改良产品打开市场。

　　为了保证产品能够完美适配不同国家消费者需要，宜家会向各国派驻代表，到当地人家中观察家具及布置习惯，了解购买预算及购物方式。以美国市场为例，美国作为全球最大的家居消费市场，增长机会巨大，然而美国市场本身也拥有大量优秀家居品牌及大型连锁卖场，市场竞争激烈，宜家全球统一风格、统一采购、统一供应的服务理念起初并不为美国消费者所接受。1985 年，宜家在美国费城郊外开出第一家商场，直至 1996 年，宜家在美国的 20家商场仍有一半未能实现盈利。

　　为了满足美国本土消费者的需要，宜家产品团队逐一研究了每一件产品，结合美国消费者生活习惯对产品做精准改良，例如改变床垫的尺寸、橱柜的高度、桌子的大小等。在强大供应链能力的支撑下，沙发、橱柜、乃至全系列床上用品等大量产品得以根据美国的消费需求被重新设计，并最终帮助宜家在美国家居市场获得成功。据《宜家故事》数据，到 1999年宜家在美国销售突破 10 亿美元大关，20 家商场全部实现盈利。据欧睿数据，截至 2020年宜家在竞争激烈的美国家具市场中仍占据 2.4%的市场份额，仅次于 Ashley 家居（5.6%）位列第二位。

　　通过复盘全球家居龙头品牌宜家成长历程，我们认为大店态、全品类、强供应链是推动品牌稳步崛起的关键因素。

　　1）渠道上深耕大店业态：围绕家居重体验属性，通过场景化布局+体验式营销+单向动线设计打造沉浸式购物体验，同时在卖场引入餐饮等高流量场景+日用品等高频消费品类，维系与消费者的强链接，吸引流量并加强转化；

　　2）产品上奉行全品类+设计驱动+高性价比的产品理念：满足消费者一站式家居采购需求，同时坚持设计驱动与低成本原则，产品风格清新、简约时尚，性价比优势突出，化身品牌符号深入人心；

　　3）强大供应链能力构筑公司核心壁垒：超大店态布局及高性价比产品矩阵作为品牌的呈现方式，背后是强大供应链能力作为支撑，宜家将降成本战略贯彻于产业链全流程，设计端产品定价指导产品研发，采购端严选/考核/激励供应商，建立全球化采购优势，物流仓储端开创平板包装+自主提货模式降低运输与服务成本，综合形成强大供应链能力，护航品牌成长。

　　家居作为大宗消费品，天然具备线验属性，宜家成立伊始即坚持超大店态模式，门店面积普遍在上万平米，搭配丰富SKU，致力于充分满足消费者体验需求。同时，宜家在门店运营上追求低成本原则，一方面宜家门店普遍远离城市中心，以获取低租金优势，且宜家商场的设立对周边商圈具有带动作用，在租金方面宜家具有议价权；另一方面，宜家卖场一般不设置太多导购人员，而是通过醒目而详细的标语、视频动画对产品进行介绍，节约人力成本。

　　多年来宜家稳步推动大店模式在各个国家家居市场的复制，据公司2021财年财报，截至2021财年，宜家在全球拥有419家零售大店，覆盖市场达61个，门店总零售额从2010财年的248亿欧元增长至2021财年的419亿欧元，CAGR为4.9%，单店店效从2010财年的7763万欧元增长至2021财年的9280万欧元，CAGR为1.6%，2021财年在疫情影响下，全球宜家门店顾客访问数仍达7.75亿人。

　　1）在产品展示方面，宜家坚持场景化布局，将卖场分割成代表不同功能区的展示单元（例如厨房、卧室、客厅等），并按照生活场景布置家居用品的摆放，例如卧室家具区床架、床垫、床品、床头柜及衣柜等一应俱全，营造出真实的居家氛围，激活消费者的购买欲望。

　　2）在消费者互动方面，不同于传统家居卖场及其他零售业态明令禁止式的“非买勿动”，无论是否买卖，宜家卖场均允许消费者随意躺坐在样板间的沙发、床垫上，消费者并不会因此受到导购员的催赶，这种体验式营销使顾客与产品之间不再局限于观看，而是赋予整个购物过程更多的互动感与体验感，提高了用户在店时长并促进客户转化。

　　3）在动线设计方面，宜家设置了单向强制性动线，指引消费者按照最佳顺序逛完整个商场，在主动线沿途设置各个家居空间，消费者按照规划好的路线逛店能够看到宜家展示的全部商品，宜家甚至还会重复摆放一些畅销的小物件，大大增加购买几率。

　　全品类服务能力是宜家另一大核心优势，宜家商场成立之初即坚持多产品线布局，打开收入成长空间。根据宜家官方商城资料，宜家可为消费者提供的产品品类包括床及床垫、沙发坐具、储物收纳、餐具厨房、浴室用品、橱柜家电、婴童用品乃至纺织品、清洁晾晒、宠物用品等20多个大类，应用区域覆盖客厅、卧室、厨房、餐厅、儿童房、浴室、书房乃至户外阳台等全家居场景，产品总SKU数量接近万个。相较传统家居品牌专注于特定品类的经营模式，宜家丰富的产品矩阵，配合大店店态及场景化布局，可满足消费者一站式家居用品采购需求，建立起了强大的产品优势。

　　宜家大型卖场中拥有上万SKU，其中近9成的宜家产品来自于外部采购，每一个SKU背后都是一条供应链，从建立产品供应到持续打磨供应链，最终形成极致性价比的产品，背后是宜家强大的供应链管理能力的体现。这一过程中，宜家将降成本战略贯彻于产品的设计、采购、制造、销售、物流运输等全过程，建立了横跨全球的强大供应链管理体系，也形成了公司有别于竞争对手的核心壁垒。具体来看：

　　如前文所述，高性价比是宜家系列产品的核心基因，为确保产品价格能够为终端受众普遍接受，宜家在产品开发阶段采用先定价后设计的模式。在宜家产品研发阶段，设计师最先拿到的是产品终端定价，在保证价格和一定利润率的前提下，设计师需要严控产品的设计、选料、定型、包装的整个流程，最大限度的节约成本，同时也需要确保产品的耐用与美观性。此外，宜家还将产品设计尽量模块化，产品被设计为可拆卸、标准化的多个模块，有助于形成规模效应以降低成本。

　　宜家全球化采购网络布局甚至先于其全球化渠道布局，早在成立初期，受困于竞争对手打压，宜家即开始从丹麦进行跨国采购。据公司2017财年财报，截至2017财年，宜家在全球拥有24个采购办公室，并在全球51个国家中（此时覆盖市场仅49个）拥有1000多个供应商。为保证能够以最佳成本采购特定产品，宜家一方面会优选采购地，即综合考虑不同国家物价、人力资源成本、运输成本等因素后，优先选择成本更低的采购区域；

　　另一方面宜家还会采用竞争性报价，即宜家向该区域供应商公布产品采购方案，由各个经销商报价竞争，最终选取最优价格落实方案。而宜家能够为供应商提供持续且稳定的订单，各方通过竞争不断提高自己产品的质量，使得宜家能够在有限的成本内获得更加低价优质的产品。此外，宜家还愿意与优质供应商保持长期合作关系，例如宜家最早供应商之一Gyllensvaans从1952年便开始与宜家展开合作，如今已经成为其BILLY系列书柜的最大供应商。

　　在供应商管理方面，宜家建立了供应商行为准则规范——《宜家家居用品采购标准》，明确激励考核，规范供应商行为。在供应商选择方面，宜家关注供应商的成本控制能力和方案解决能力，考虑到制造、物流、关税等相关成本，宜家对供应商的选择要求极为严格，同时宜家还关注供应商企业文化与宜家文化的匹配度，以确保双方具备长期合作基础。在供应商考核方面，宜家关注供应商的产品价格、质量、有货率（主要指交货能力）、可持续发展指数（主要指供应商的环境保护情况）等，并将上述因素以量化形式赋权计量，纳入供应商考核。

　　在供应商激励方面，宜家不仅愿意与优质供应商建立长期合作关系，还会对供应商进行适当的培训及技术支持，尽管利润率并不高，但在宜家强大供应链管理体系的锻造下，供应商自身的产品设计、生产制造乃至运营管理等各方面能力都能得到显著提升，行业竞争力不断提高，加盟宜家供应链甚至成为树立品牌形象的绝佳契机。因此，全球各地大量优质制造资源争相寻求加入宜家供应链，为宜家产品体系提供了坚实保障。

　　在物流环节，传统的家具占据空间较大，运输过程中存在大量空间浪费，为了贯彻低成本原则，早在1956年宜家就开始尝试对家具进行平板包装，而模块化的设计也使宜家产品更能适应这类独特的包装模式。宜家的平板包装不仅能够有效利用运输空间、提高运载效率、降低运输成本，还能避免家具制品在运输过程中可能发生的磕碰与刮擦，更重要的是，消费者购买后进行自主安装的过程增加了用户参与感，也能提升消费者对产品的喜爱度。

　　在仓储环节，自1965年以来，宜家一直采取开放仓库的仓储模式，允许消费者自行前往仓库提货。在逛店过程中，消费者选中商品后需要自行前往仓库提货，如需派送到家则需要额外支付一定配送费用。该模式下宜家将产品的安装和运输服务与产品本身的价值分隔开，进一步节约了成本。此外，宜家的门店和仓库一般选址在郊区，具备低租金优势，有利于进一步增强产品性价比。

　　宜家品牌概念所有权和运营权分离的商业架构反映的是品牌中心化、渠道专业化的战略思路，英特宜家作为宜家概念的实际拥有者，负责发展宜家理念，并承担着宜家产品设计开发、原料及产品采购、生产制造等全供应链职能，而宜家特许经营商（例如英格卡宜家）作为宜家品牌的展示窗口，仅需专注门店运营，做好专业化销售端口，因此品牌对渠道具备极强的掌控力（类直营），从而确保了宜家的品牌理念得以很好的贯彻执行。对标中国，考虑到租金成本、产品定位和相对有限的SKU，家居品牌打造面积相对大的融合店态（例如2千至1万平米）、定位中高端市场的“精品宜家”是更为可行的零售转型模式。我们认为，在中国家居企业从制造品牌走向零售品牌的过程中，同样需要更为专业化的渠道资源作为支撑，而品牌势能更强、组织运营能力更优、渠道赋能举措更实的家居品牌对渠道的掌控力将更坚实，渠道活力和终端运营的规范性也更强，零售转型之路的确定性也更高。

　　伴随新一代消费群体崛起，满足一站式采购、空间整体解决方案、整体设计等的全屋大家居已成为家居行业发展的大势所趋，全品类整合已经成为家居企业吸引消费者、开拓成长空间的必要举措。对比宜家，其近9成的产品来自于外部采购，全品类服务能力建立在强大供应链体系之上，因此能够做到上万SKU并支持数万平超大店态展示。而中国作为轻工制造大国，本身并不欠缺供应链，且家居企业以生产起家，本身就具备强大制造基因，通过核心品类自产自供+部分配套品外部采购有能力满足“精品宜家”模式所需的全品类要求。我们认为，全品类整合的顺利推进依赖于：①品牌逻辑下，传统优势品类上品牌效应外溢，带动新品类成长；②渠道铺货逻辑下，多品类场景化展示及营销，套系化销售占比提升。近年来头部家居品牌扩品逻辑陆续验证，兼具品牌、渠道优势及较强制造能力的家居龙头有望持续占据领先优势。

　　宜家坚持自主设计指导产品开发、建立全球采购体系、优化物流与仓储模式，形成了横跨全球的强大供应链管理体系，为终端门店营销和全品类布局奠定了雄厚基础，是宜家品牌崛起的核心因素。家居供应链从原料采购、产品企划到接单生产，再到交付安装，整个链条相对较长，管理难度较大，而每一件产品背后都是一条供应链，因此在大家居发展趋势下，家居企业供应链能力也将面临更大的挑战。我们认为，中国家居品牌迈向全品类、全渠道的过程中同样需要强大的供应链体系作为支撑，近年来头部家居企业开始聚焦供应链能力，力图降低供应链总体成本，赋能经销商高效完成产品交付和服务落地。未来，能够通过不断优化设计、采购、制造、仓储、物流等产业链价值分配，持续为终端渠道销售提供赋能的企业有望优先胜出。返回搜狐，查看更多